再次擁抱目標管理的一年
我們在 Fourdesire 幾年前曾經嘗試過採用 OKRs，後來可以算是失敗收場。當時認為 OKRs 的可量測（Measurable）實在不適合創意團隊——特別是藝術家、設計師或研究員，當時覺得要把創意目標與產出量化難度實在太高了。一度只有行銷團隊一直擁抱 OKRs 直到今年。
今年（2021）開始，我們決定再次挑戰擁抱目標管理，在市面上琳瑯滿目的目標管理方法中，我們還是把 OKRs 撿回來用了（舊愛還是最美）。我當時心想，管理書籍都說擁抱 OKRs 需要 4-6 季，我才不信需要這麼久。殊不知，擁抱目標管理的這一年來，幾乎是每天都有新東西可以學習。
OKRs 不是 KPI
首先必要知道的是，OKRs 不是 KPI。KPI 的原名叫做「關鍵績效指標 Key Performance Indicator」是用來追蹤績效表現的「績效衡量工具」，而 OKRs 則是拿來設定、對齊與達成目標的「溝通工具」。
在 OKRs 中，Objective 往往可以用一句很清楚的句子來表示，其中往往包含動詞並隱含期望達成的目標，舉例來說：「提高產品的穩定性與可維護性（Improve the stability of products）」、「成功建立產品成長循環（Establish growth loop of existing products）」，我覺得都算是好目標。
雖然還有另一種目標的設定方法叫做 Wildly Important Goal [1]，這個目標具備清楚的數字指標、並且帶有完成期限，他的格式是「某個時間以前，從Ｘ到達Ｙ」。值得注意的是，雖然名稱叫「目標（Goal）」但我覺得本質上更像是 KPI 的一種變形。舉例來說：「2021 年 12 月 31 日以前，把營收從 300 萬提升到 500 萬」、「這個季度結束以前，把客戶評價從 7 提升到 9」。
我認為相較於 KPI 以績效衡量為導向，OKRs 則是在作為一種「溝通工具」上發揮了強大的效果。在使用 KPI 的時候，一般主管跟部署雙方會理解如果數字指標沒有達成，表示其「績效」不好。而因為 OKRs 是一種溝通工具，當這種觀念被錯誤帶入的時候，往往沒辦法完全發揮 OKRs 的效果。
避免落入 KPI 的陷阱
我這陣子在跟團隊成員討論 1-on-1 的時候，遇到一個很有趣的問題。團隊成員的 OKRs 大略如下：
Objective: 提高產品的使用者體驗
KR1: 修正全部影響體驗的開發項目
KR2: 完成開發的版本有優異的穩定性，無回報的錯誤數量。
團隊成員跟我說：「我覺得如果要達成 KR1，因為能不能修正完才是評分的標準。心裡會有矛盾的感覺，我可能會在過程中發現小問題也不敢提出，怕會影響自己的 KR。」
這其實是一個很好的問題，同時也是一個不小心把 OKRs 當成 KPI 用的問題。我當下的回答是：「恩。我們先想像這一季結束之後，假設我們 KR1 跟 KR2 都達成 100%，你覺得我們有 100% 達成『提高產品的使用者體驗』這麼目標了嗎？」他說：「不一定。」我問他：「那要如何做才能達成這個目標呢？」他說：「要盡可能找到問題，然後解決完他們。」
這就對了，這就是 OKRs 的真諦。重點是目標（Objective），而關鍵結果（KRs, Key Results）只是用來「協助」我們客觀判斷否達成目標的方式。 KR（關鍵結果）很重要，但是他的重要度不應該凌駕目標。每一次我們在撰寫 OKRs 的時候，都應該認真思考我們要選擇什麼關鍵結果（KR）來衡量我的目標（Objective）；而回顧 OKRs 的時候，都不應該只是把關鍵結果平均達成率計算為目標的達成度，而應該仔細思考目標的達成度是否符合我們的預期。如果不是，要好好思考當初在設定關鍵結果的時候漏掉了什麼指標。
OKRs 是以目標驅動，並以關鍵結果作為衡量的溝通工具。你也可以用一句話：「我們將 Objetive，並以 Key Results 來測量」來思考你的目標設定。但千萬記住，不要把 KR（關鍵結果）當成 KPI，他只是協助我們衡量目標的工具。當然，有些 KPI 可以是很好的 KR（關鍵結果），端看這個 KPI 是否能夠用來量測我們確實達成目標。
三種 Key Results 的排列組合
另一種常見的錯誤，是把 OKRs 寫成「帶有分類的 KPI 組合」，例如：
Objective: 產品頁面與曝光
KR1: 產品頁面曝光 100,000 次
KR2: 產品頁面轉換率從 30% 提高至 35%
KR3: 產品頁面評價從 3.5 提升到 4.0 顆星
這種做法往往會帶來的錯誤是，同一個「分類」裡面的 KR 雖然看似相關，但其實他們並沒辦法協助你判斷你是否有達成目標，而且因為他們只是「同分類」而不是「量測單一目標的不同方法」，因次也很有可能讓人感到很困惑。從上面的例子來說，產品頁面曝光次數跟評價的相關性讓人感到困惑，讓人難以理解團隊要前進的方向。
但如果我們換一個方式，例如：
Objective: 提高產品頁面的吸引力
KR1: 產品頁面轉換率從 30% 提升至 35%
KR2: 產品頁面評價從 3.5 提升到 4.0 顆星
KR3: 回覆 100 個一星評論協助使用者找到解決方案
如此可以看出 KR1 是評價吸引力是否提升的結果指標（Outcomes）、KR2 則是我們認為與吸引力相關的關聯指標（Outputs）、KR3 則是我們期待完成後能推升吸引力的輸入指標（Inputs)。由於我們的 O 清楚明確，能夠更輕易讓人理解。在這個案例中，我們也看到了三個不同的 KR 呈現形式，分別是 (1) Inputs (2) Outputs (3) Outcomes。[2]
Inputs KR 指的是「那些我們可以控制的指標」，例如「打 100 通業務電話」、「執行 4 次使用者測試」或是「修正完 100 個 bugs」。請注意，Inputs 往往跟我們的目標「有關聯」，能夠協助推升目標，但不每次都能達成。例如在這個案例中，即使回覆 100 個一星評論協助使用者找到解決方案，也不能完全保證能推升產品評價，並提升產品的吸引力。如果使用了 Inputs，請記得在回顧的時候特別關注與反思 Inputs 所帶來的貢獻，建立他跟目標之間的關聯，可以累積更多未來設定 KR 的經驗。
其次，Outputs KR 往往代表的是我們付出的所帶來的改變，例如「評價提升至 4 顆星」、「30% 業務電話得到正面回覆」，Outputs 讓我們更能夠容易掌握狀況，這種 KR 也不見得帶有執行方案，有時候能夠讓團隊更能夠發揮創意來達到目標。
最後，Outcomes KR 是 Outputs 的下一步，也往往更接近如何「將目標量化」的方法。比起直接解決問題的 Inputs 與 Outputs，Outcomes 也更具挑戰性與想像力。當使用 Outcomes 時，除了直接強調對結果的重視，同時你也給了團隊相對更多的發揮空間，在過程中採取不同的嘗試來達成目標。
配合不同的目標、不同的團隊組成，三種不同 KRs 排列組合後能夠達成的功效很強大。而如何排列組合，就需要仰賴主管與團隊成員們密切討論彼此的想法。請再次記住：OKRs 是目標管理的「溝通工具」，用來協助團隊能夠更對齊目標（Goal Alignment)。
主觀感受與客觀數字一樣重要
作為本質是溝通的工具，OKRs 在過程中是允許改動的。在目標不改變的情況下，執行過程我們若發現更適合量測 O 的 KR、或某個 KR 在驗證後已經不符合目標期待，清楚的 O 都讓有了新增、刪除或替換 KR 的依據。
在最後檢核目標達成度時，由於每個 KR 應該都有具體的量測指標，所以我們可以計算出 O 的目標達成度（無論你要用平均的、還是加權）。我個人認為每一個季度結束時，都可以做一種很棒的練習：「將目標完成度這個「客觀數字」與心理的體感的「主觀感受」做一個簡單的比較。」
舉例來說，若回顧 OKRs 時，結果是「Objective：提升產品頁的吸引力——完成度 67%」，你應該停下來思考一下，這個 67% 在你心裡是什麼感覺呢？如果不看數字，要你單純替「產品頁面的吸引力」打分數，你覺得是幾分呢？這中間的落差又是什麼？無論你心底的分數是高於或低於 67%，這中間的落差都有助於你下次去思考 KR 要怎麼設定可以更精準。
我們的目標是要盡量把結果得到的「客觀數字」與「主觀感受」建立連結與共識，可以讓我們的 OKRs 的設定越來越能符合我們的想法。另一方面，在這個過程中，團隊與相關 Stackholder 們也會以內心的感受作為標準，跟 OKRs 的客觀數字作比較，在如此溝通與討論的過程後，我們也同時更容易建立一個有共同語言，並能用相同的方式理解目標的高效能團隊。
最後，請容我再次提醒我自己，OKRs 是「溝通工具」。本質還是溝通，作為領導人，你如果不溝通，用啥工具都無效啊！
參考資料：
- Wildly Important Goals - Increase percent of annual revenue from new products from 15% to 21% by December 31st.” This “from X to Y by When” format -- The 4 Disciplines of Execution
- Inputs are things that you can control. Outputs are the effects of your inputs Outcomes are a more advanced way to think about Outputs -- Inputs, Outputs & Outcomes