從優秀到卓越，從卓越到基業長青

可能因為既定印象、也可能是因為各種媒體的報導，我們所熟悉的許多故事都有一個英雄的角色——Apple 的 Steve Jobs、英國總統邱吉爾、Amazon 的 Jeff Bezos，許多創業故事彷彿都有著一個「改變世界」的構想。也可能因為英雄故事往往最容易被記得，我們總是以為一間偉大的公司，必然是因為偉大的領導人與他偉大的構想，所創造出來的產物。

如果不是英雄的角色，就無法打造偉大的公司了嗎？如果我沒有偉大的構想，就沒辦法創業了嗎？對我來說，我在閱讀了史丹佛大學教授柯林斯的兩本著作《基業長青》與《從Ａ到Ａ+》後，對於偉大公司的創造過程，有了更深刻的了解——沒錯，領導人很重要，但更重要的是，如何打造一個持續運作且自我改善的企業。

• 《基業長青》由史丹佛大學教授柯林斯與薄樂斯所著，透過六年的研究，透過訪談執行長建立出一系列「高瞻遠矚」的公司清單，並透過各種質化與量化分析——企業報導、執行長專訪、財務報告、公司內文件——分析這些公司能夠長久經營且績效卓越的原因。
• 《從Ａ到Ａ+》雖然出在《基業長青》之後，但作者柯林斯卻說可以當成是《基業長青》的前傳（也對啦！要先建構出卓越的企業，然後才有機會「基業長青」。）柯林斯先從「優秀是卓越之敵」開始，說明如果止步在優秀，企業可能因為失去市場或亮眼產品而挫敗。而要成為一間卓越的公司，需要的卻常常是跟直覺相反的要素。

以「核心理念」取代「偉大構想」

作者柯林斯在《基業長青》中，透過「道家」的太極圖來描繪一個偉大的企業往往兼容並蓄，看起來同時既保守又創新。在透過研究深入瞭解後，發現這些企業保守的部分在於對於自身的「核心理念」的維護與保存，進而建立出永不改變的「核心價值」與「核心目的」。而其他一切——包括具體目標、策略、商品、管理方法、組織架構等——皆可以也應該因應市場或時代而積極作出改變。因此，這些偉大的企業既能夠「保存核心」、又能夠「刺激進步」。

所謂的核心理念，可以再進一步拆解成「核心價值」與「核心目的」：

- 核心價值：組織根本而恆久的信念——是一套基本指導方針，不是特定文化或營運措施、也不是不因財務收益或暫時的權宜之計妥協。
- 核心目的：組織存在的基本原因，永遠指引方向的星光。是組織永遠不可能達成的目標，而不是組織短中長期的經營目標或策略。

但需要特別注意的是，企業的核心理念只能「被發現」而不能「被發明」，領導人與企業全體應該捫心自問自己真心相信的理念是什麼？在設定核心理念時，不能存在疑慮、更不能讓人覺得這是說一套做一套的把戲。一旦確認核心理念後，企業可以在保護核心理念的同時大膽求變：改變設定企業目標、也可以捨棄現有的產品與市場、或重新架構組織與管理方法。

設定核心理念時，可以透過「刺蝟原則的三個圈圈」來思考。刺蝟是與狐狸的對比，比起聰明多變的狐狸，刺蝟只會一招——遇敵時把自己縮起來露出滿身刺——就可以永保常勝。而要謹守刺蝟原則，必須要找到屬於自己的三個圈圈：

• 我們對什麼事業充滿熱情？唯有熱情才能推動卓越，有熱情的事情才能讓人不甘於「優秀」而持續成長到「卓越」。唯有對自己的事業充滿熱情，才能在推動前進的時候，追求對細節的品質，並會對自身事業的體驗與深度理解；也只有充滿熱情，才能在遭遇挫折的時候，讓你留在原本的跑道上，持續克服障礙並前進。
• 我們在哪些方面能達到世界頂尖水準？這裡隱含了兩個意思：第一，只有做到世界頂尖的人才能生存；第二：你現在正賴以維生的事情，不等於你能達到世界頂尖水準的事情。如果意識到目前賴以為生的事業無法成長成為世界頂尖，應該要重新仔細思考自己的專長，並且安排好轉型的規劃。
• 我們的經濟引擎主要靠什麼來驅動？找到一個對營運績效有巨大影響的經濟指標，確保正在進行的事業有巨大利潤且能獲得充足的現金。

換言之，在滿足「刺蝟原則的三個圈圈」中，會找到一個我們充滿熱情、能達到世界頂尖、又能夠獲取充足利潤的核心理念。而這種要能夠做到「既保存核心又刺激進步」的方式，需要企業花費時間心力，將這套方法實際應用在公司中，並能以具體制度的方式展現。

魚與熊掌我都要

偉大的公司在追求目標與體現核心理念時，並不會落入傳統的二分法思維。在他們心裡，許多看似矛盾的力量可以同時存在，不會迫使自己需要從兩個選項中擇一。他們努力思考與執行，讓他們「魚與熊掌可以兼得」。這裡要強調的是他們不是在光譜的兩端努力找到「平衡」的權衡位置，而是進一切努力達到光譜兩端的最高標準。舉例來說，他們可以：

• 有固守且奉行的核心理念＋積極變革且適應環境變動
• 教派班極端緊密的文化＋具有改變、行動、適應的能力
• 重視長期投資＋要求短期績效
• 持續通動並宣揚理念＋維持公司最大利潤
• 強調觀念、願景、未來＋在日常營運展現卓越執行力

這個魚與熊掌我都要的概念，在「數字與價值」更是能彰顯這種同時存在的力量。對這些偉大的公司來說，獲利很重要，而且是生存的必要條件和達到更重要目標的手段，但存在不只是為了獲利與賺錢——企業並非為了替股東創造最大利益而存在。他們都有一個核心理念持續推動公司往「核心目的」前進。對他們來說「獲利」跟「核心理念」可以同時存在，而且都表現非常優異。

偉大企業的核心理念持續激勵人心，而且公實際上也有具體的策略與步驟，讓他們的核心理念能夠深植在企業營運中，讓整體公司都能執行相同的理念。當然，要能夠同時執行兩者很不容易，就連奇異（GE）公司的執行長威爾許都說：「關於數字與價值……我們沒有最後的解答。」

「獲利」是生存的必要條件和達到更重要目標的手段，但對許多高瞻遠矚公司而言，利潤本身並非最終目標。利潤之於公司，就好像氧氣、食物、水和血液之於人體一樣，雖然不代表生命的意義，但如果沒有他們，生命根本無法生存。

偉大的公司「勇敢的面對殘酷的現實，但絕不喪失信心」。即使大多數人害怕看到事情的真相——就像許多人害怕健康檢查，害怕看到報告上出現紅字——但現實與真相才能告訴我們現在所在何處，面對何種問題，才能構思解決方案。但在面對殘酷現實的同時，又必須要保持絕對的信心（我們能夠克服問題！），才能夠持續前進。

管理制度，而非管理員工

我認為在這兩本書作者柯林斯提出的諸多論點中，「先找對人，再決定做什麼」是幾乎是最重要、但同時對與領導人來說，也是最難的一步——重要度比公司願景、策略、組織結構還高——作法跟 Netflix 的《零規則》與《給力》的方法幾乎相符（也許 Netflix 也參考了不少柯林斯的著作）。想辦法只保留最適當的人才，把人放在對的位置上，並把不符合文化的人請下車。「大多數的卓越企業一開始並不知道他們要把車開去哪裡，他們先把對的人找上車，再一起討論要把車開去哪裡。」優秀的企業知道要努力延攬卓越的人才上車，並讓他們為了尋找最好的答案而激辯，但他們達成共識之後能夠團結一致，支持最後的決定。

而強調紀律的文化必須在「先找對人，再決定做什麼」之後，因為所謂的管理是「管理制度，而非管理員工」。如果團隊成員都找對人，我們便不需要特別去管理或激勵，團隊成員能夠在三個圈圈中找到激勵自己並持續前進的方法。若我們能找到有 onwership 的成員，他們會履行自己的職責。強調紀律的文化有二元性：強調紀律的文化要求成員遵守一致的制度，另一方面又享有充分的自由（就像機師飛行起降都有完整的程序，但遇到特殊狀況時，機長能夠全權決策。）

這跟 Spotify 所提出的 Aligned Autonomy（一致的自主性）是一樣的概念，要想辦法讓團隊成員擁有共同目標與價值，並讓他們能夠在各自的崗位上充分發揮。另外，建立「什麼事情不做」的清單也許很有意義，可以幫助我們更加了解核心價值的範圍。

此外，這些公司悉心打造公司內有「如教派般」的文化，他們努力尋找適合自己文化的人，而非努力讓這些人融入文化。即使第一年的離職率非常高，因為員工如果不是覺得在裡面如魚得水，就是感受到格格不入，沒有模糊地帶。他們創造出屬於自己的一套世界觀，讓熱愛這套世界觀的人融入他們的世界，讓無法融入的人盡快離開。這套信奉的理念沒有「對」跟「錯」的差異（舉例來說，菸草公司的核心理念是大家都可以有自由買自己喜歡的東西，而非健康教育），重點是組織是否上上下下相信這套理念。

推動飛輪，多方嘗試，汰弱擇弱

在兩本書的研究案例中，企業的成功轉變都不是突然發生的，而可能需要很多年逐漸推動巨大的飛輪。在《從Ａ到Ａ+》中的「飛輪」比喻我覺得用得很好：

一個笨重巨大的飛輪一開始很難推動、即使推動速度也會很慢。但一但飛輪開始轉動，其產生的慣性與儲存的能量，能夠持續推進企業前進很長一段時間。

最值得反思的是，許多人在追求卓越時，往往會期待出現一個神奇的策略、殺手級產品或是透過組織調整就可以達到卓越。而事實上，從「優秀轉往卓越」的過程往往沒有一個明確的轉折，是逐步堆積而成的。就我個人的經驗來說，就像學習鋼琴，沒有人能夠突然就會彈大曲子，必定是每天練習逐步努力而成。不要相信媒體的包裝，媒體（大眾也喜歡）喜歡英雄一般異軍突起或拯救世界的故事，但持續付出、進步與改變，慢慢的讓飛輪開始轉動，才是成就卓越的方式。

組織的策略並非有一個人以偉大構想或特殊的策略達成佳績，而是透過許多的小常識，有如達爾文的「物種演化」一般，逐步的嘗試以尋找到可以執行的項目。有如嬌生公司的小強森所說：「失敗是我們最重要的產品。」因為失敗是演化的一個過程。

在《基業長青》中，作者把演化比喻為「分枝和剪枝」，如果可以把樹中得枝繁葉茂，同時又能睿智的修剪枯木，就可以讓組織在變動的環境中蓬勃發展。與物種演化不同的是，企業有自己的核心價值和目標，因此是「有目的的演化」。同樣的，演化機制應該要能夠落實在企業運作中，例如 3M 有著許多有趣的提倡演化的方法，15% 自由時間，讓技術人員可以參與自己喜歡的研究、鼓勵內部創業的獎金、規定 25% 以上的營業額必須來自五年內的產品、與設立技術論壇，讓技術人才能夠交流等。

當「建築師」而不是「明星」

對於許多創辦人而言，他們最偉大的作品不是產品、動畫、行動錄音機、手機，而是他的企業本身——如惠普公司與惠普風範（能夠長久保持的核心理念，有如美國開國宣言一般，清楚說出企業存在的價值）。偉大企業的領導人，並不是花費時間在把自己塑造成明星領導人，而是花費時間思考如何把企業本身打造成一幅最偉大的作品。

在《基業長青》中，但柯林斯以「造鐘，而非報時」的隱喻貫穿整本書，說明企業創辦人或執行長應該擔任「打造一個組織」的「造鐘人」與「建築師」，而非以強大的能力或個人魅力「做出最棒的商業決策」的「報時者」。

而在《從Ａ到Ａ+》中，柯林斯進一步提出了「第五級領導人」的概念（其他四級是什麼就請大家自己去翻書囉！）。藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立起持久的卓越績效。第五級領導人不是明星領導人，他們通常很低調、不自大。「在順境的時候，他們看向窗外，覺得能把企業推動是因為有優秀的團隊、良好的市場環境等；在逆境的時候，他們檢討自己，整理所有責任。」在許多外部訪談中，第五級領導人提到「我們」遠比「我」多，而其他明星領導人總是提到自己的豐功偉業。

即使如此，在這兩本書中，柯林斯一再重聲：「不要誤會，領導人還是很重要。」只是偉大的領導人並不是企業能基業長青的唯一要素。一個身為「建築師」的領導人，著重於「打造組織本身」，往往更能夠打造一間超越百年的企業。

這兩本書都很有趣，雖然是紮實且深入的研究主題，但作者能夠以簡單易懂的案例分析與說明帶領我們一虧偉大企業背後所隱藏的秘密，而這些秘密跟傳統許多「英雄故事」般的觀念有很大的落差。要能夠打造一間「從優秀到卓越」的企業，再讓這個企業能夠「基業長青」，我想實在不是一件很容易，但非常讓人嚮往的事情。

希望我們都能在讀完柯林斯的兩本著作後，能夠深入挖掘自己內心的熱情、核心價值與目的，並能夠找到志同道合的人才，共同打造出偉大的作品——優秀的企業。

參考資料：

• 基業長青（Built to last）/ Jim Collins, Jerry I. Porras / 2020
• 從 A 到 A+ (Good to great) / Jim Collins / 2020